Zamislite da svakog jutra dolazite na posao, sedite za svojim stolom i primate redovnu platu, ali vam gotovo niko ne dodeljuje zadatke. Ono što zvuči kao san za neke zaposlene u pojedinim japanskim kompanijama predstavlja stvarnost. Ovaj fenomen poznat je kao „madogiwazoku“, izraz koji se može prevesti kao „pleme pored prozora“.

Uglavnom je reč o starijim zaposlenima koji su tokom dugog radnog veka izgradili karijeru u istoj kompaniji, ali su vremenom izgubili značajnu ulogu u njenom poslovanju. Umesto da dobiju otkaz, premeštaju se na pozicije sa malo odgovornosti, gde mogu da ostanu zaposleni do penzije.

Decenije rada, a onda posao bez pravih obaveza

Fenomen je povezan sa tradicionalnim japanskim modelom doživotnog zaposlenja, prema kojem su kompanije nastojale da zadrže radnike tokom većeg dela njihove karijere. Plata i napredovanje često su zavisili od godina provedenih u firmi, a lojalnost poslodavcu smatrala se važnim delom profesionalnog identiteta.

Takav sistem imao je i drugu stranu. Kada zaposleni postane manje potreban zbog promena u poslovanju, tehnologiji ili organizaciji rada, kompanija može da ga premesti na sporednu poziciju umesto da prekine radni odnos.

U praksi, to znači da pojedini radnici dane provode odgovarajući na nekoliko imejlova, sređujući dokumentaciju ili obavljajući jednostavne administrativne zadatke. Neki imaju toliko malo obaveza da veći deo radnog vremena provode bez konkretnog posla.

Izraz „radnici pored prozora“ opisuje njihov marginalizovani položaj u kompaniji. Oni formalno ostaju deo organizacije, ali više nisu uključeni u ključne odluke niti imaju značajne mogućnosti za profesionalno napredovanje.

Japanska kompanija radnika ne otpušta, već ga sklanja u stranu

Jedan od razloga zbog kojih se ovakva praksa održala jeste nastojanje da se izbegne direktno otpuštanje zaposlenih koji su decenijama radili za istog poslodavca. U kulturi u kojoj su dugoročna lojalnost i stabilnost zaposlenja tradicionalno imali veliku vrednost, raskid radnog odnosa može biti osetljivo pitanje.

Umesto toga, kompanija može da promeni ulogu zaposlenog i smanji njegovu odgovornost. Na taj način formalno se čuva radni odnos, ali se istovremeno ograničava uticaj radnika na poslovanje.

Za poslodavca to može biti način da izbegne konflikt i sačuva iskustvo zaposlenog, ali i izvor nepotrebnih troškova ako radnik više ne doprinosi rezultatima. Za samog zaposlenog situacija nije nužno prijatna: redovna plata može da donese finansijsku sigurnost, ali nedostatak smislenih zadataka može da izazove osećaj izolovanosti i gubitka profesionalnog identiteta.

Mlađi radnici sve teže prihvataju ovakav sistem

Iako praksa ima korene u starijem modelu japanskog poslovanja, danas izaziva nezadovoljstvo među mlađim generacijama. Zaposleni koji rade pod pritiskom rokova i ciljeva teško prihvataju da kolege u istoj kompaniji primaju platu bez sličnog nivoa odgovornosti.

Istraživanje konsultantske kuće Shikigaku, sprovedeno među 300 zaposlenih starosti od 20 do 39 godina, pokazalo je da je 49,2 odsto ispitanika reklo da u svojoj kompaniji ima starijeg kolegu za koga smatra da gotovo ništa ne radi.

Čak 90 odsto anketiranih ocenilo je da takva situacija negativno utiče na radno okruženje. Među najčešće navedenim problemima bili su pad morala, povećanje obima posla za ostale zaposlene i troškovi koje kompanija snosi bez odgovarajućeg doprinosa.

Ovakvi rezultati ukazuju na generacijski sukob oko toga šta znači zaslužiti platu i kakvu ulogu iskustvo treba da ima u modernoj kompaniji.

Zašto Japan podstiče starije da ostanu na poslu?

Japan se suočava sa starenjem stanovništva i nedostatkom radne snage u pojedinim sektorima. Zbog toga država podstiče kompanije da omoguće zaposlenima da nastave da rade i nakon tradicionalne starosne granice za penzionisanje.

Propisi o zapošljavanju starijih osoba podstiču poslodavce da obezbede mogućnosti za nastavak rada do 70. godine. To ne znači da svi zaposleni imaju bezuslovno pravo da do tog uzrasta ostanu na istom radnom mestu, već da se od kompanija očekuje da ponude odgovarajuće mogućnosti u skladu sa pravilima.

Prema podacima navedenim u izveštajima o japanskom tržištu rada, više od četvrtine stanovnika starijih od 65 godina radilo je tokom 2022. godine. Istraživanja takođe pokazuju da veliki broj zaposlenih želi da nastavi rad i nakon penzionisanja, a mnogi bi radije ostali kod postojećeg poslodavca nego tražili novi posao.

U tom kontekstu, zadržavanje starijih zaposlenih može da pomogne kompanijama da sačuvaju znanje i iskustvo. Problem nastaje kada za njih ne postoji stvarna uloga koja odgovara njihovim sposobnostima i potrebama organizacije.

Iskustvo može da bude prednost, ali samo ako se koristi

Zagovornici zadržavanja starijih radnika ističu da dugogodišnje iskustvo može da bude dragoceno za obuku novih zaposlenih, prenošenje znanja i očuvanje poslovnog kontinuiteta. Čak i kada radnik više nije pogodan za raniju funkciju, može da doprinese kroz mentorstvo, kontrolu kvaliteta ili savetodavne zadatke.

Takav pristup, međutim, zahteva da kompanija pronađe konkretan način na koji će iskoristiti znanje zaposlenog. Ako se radnik samo premesti na sporedno mesto bez jasnih ciljeva, njegovo iskustvo ostaje neiskorišćeno, a ostale kolege mogu da steknu utisak da se pravila ne primenjuju jednako na sve.

Fenomen „radnika pored prozora“ zato otvara šire pitanje o tome kako kompanije treba da postupaju sa zaposlenima koji više ne odgovaraju potrebama svog prvobitnog radnog mesta. Japanski primer pokazuje da izbegavanje otkaza može da pruži sigurnost, ali da bez smislene uloge može da stvori i nezadovoljstvo.

U vremenu kada se od zaposlenih očekuju sve veća prilagodljivost i produktivnost, izazov za poslodavce nije samo da zadrže ljude, već i da pronađu način da njihovo znanje i iskustvo ostanu korisni za celu organizaciju, piše Fortune.